（原标题：恢复中的车企仍然焦虑，该如何管理供应链？）
汽车行业遭遇10年来最冷4月，产销数据同比腰斩。与此同时，汽车股在近日率先扭转颓势，掀起一波涨停潮，昭示着复工复产带来的边际改善正在增强。汽车产业链如何修复？证券时报·e公司记者与多位业内人士交流后发现，其中关键在于以下几点：
1. 扫清物流障碍，当前企业运输成本仍高于正常水平，且时效难以保证。
2.零部件低库存模式能够提升效率，积极囤货能够保障安全，企业需要在二者之间权衡。
3. 寻找本地化、替代性供应商，但认证周期较长；寻找替代零部件甚至减配，可能只是短期权宜之计。
4. 打开车企供应链黑箱，将视野以外的二级以上供应商纳入管理，对风险信息提前预警和响应。
疫情大考
国内多发疫情使汽车行业供需同时遇冷。中汽协数据显示，4月国内汽车产销分别为120.5万和118.1万辆，同比和环比下滑幅度均接近五成，为近十年来同期月度新低。
新能源汽车受到生产资源上的倾斜，且需求相对坚韧，产销量分别为31.2万辆和29.9万辆，仍然保持43.9%和44.6%的同比增长，但环比下降33%和38.3%。
中汽协分析称，4月以来汽车行业产业链、供应链经历了有史以来最严酷的考验，部分企业停工停产，物流运输面临较大阻碍，生产供给能力急剧下滑；同时消费能力和信心明显下降，行业稳增长任务十分艰巨。
产销数据发布当日，二级市场抢先一步反映产业链边际改善。5月11日，长城汽车涨停，比亚迪大涨8.3%，带动板块整体飘红。5月13日涨停潮再次上演，Wind汽车指数强势上涨6.54%，长安汽车、长城汽车、小康股份等股价涨停，广汽集团、江淮汽车、比亚迪等涨幅也超过5%。
车企恢复生产还没有那么快。此前长春、上海两大汽车重镇接连遭遇重挫，一汽集团、上汽集团、特斯拉等家车企相继出现停产。据乘联会数据，4月上海地区五家主力车企生产环比下降75%，长春地区合资主力车企生产环比下降54%，其他地区总体下降38%。
当前复工复产正在艰难推进，人、货、物流三者缺一不可。博世中国在5月10日介绍称，各类产品目前的产能仅为正常水平的30%至75%，其上游直接供应商中，约75%已经复工复产，其余仍在恢复当中。博世是全球第一大汽车零部件供应商，其中国总部位于上海。特斯拉上海工厂从4月19日复工至4月30日，共生产1万辆车，不足正常产能一半。
另一家同样位于上海的零部件厂商安波福在复工第二天再度“静默”，原因是其线束工厂出现阳性病例，其客户包括特斯拉等车企。多家媒体证实了此消息。
中游供应商两头受压，成本骤增。“最近半年来电子元器件价格在持续走高，长三角部分企业停工更加催生涨价，一些特殊的元器件价格涨幅达10倍。另外由于缺料，我们有时不得不用更高性能的产品去替代既定的型号，这两方面造成成本上涨，而向下游客户的谈判效果又很差。”一位三电系统厂商人士告诉证券时报·e公司记者。
即使能顺利生产，物流阻滞依然带来困扰。上述三电系统厂商人士表示，由中部运往华北、东北等地的物流一般只需要3天左右，现在时间长的需要一个星期，为了缓冲来料不及时的压力，供货节点由一月2次增加到3-4次，并降低每次的货物数量，“有时候可能我们第二批次已经发货了，第一批次还在路上。”
“我们从苏州拉5吨货本来只要1600元左右的运费，在4月初最糟糕的一趟花了1.35万元，没有办法，我们如果不做就会影响下游。现在运费降低了一些，但还是比正常水平至少高50%，而且不能保证时效。”一位福建结构件厂商人士对证券时报·e公司记者表示。
零部件库存焦虑
长期以来，汽车产业链发展出精益生产模式，其特点是低库存、高效率、快节拍，追求链条上没有物料的冗余。但疫情等不确定性因素扰动，薄薄的库存随时可能出现“断水断粮”，业内开始反思这种模式是否需要调整转向。
一般而言，车企的生产计划会紧盯销售情况。“乘联会是发布信息的核心节点，企业的采购和生产部门会根据我们的信息去匹配供需状态，向一级供应商下达订货节奏目标，一级供应商再向二级传递，形成层层分解、按时推进的节奏。”乘联会秘书长崔东树告诉证券时报·e公司记者。
一台车涉及上万种零部件，车企通常不愿意承担繁杂的库存。“一般做法是零部件供应商在整车厂周围建立一个自己的仓库，再拉到整车厂组装车间，基本是需要多少就拉多少，常规品质的一周以上的库存就算是很高了。”崔东树称。
库存量还与车企的产品结构有关。一位自主品牌车企人士告诉证券时报·e公司记者，新势力车企基本都能做到零库存，销量比较高的车型能够快速滚动，其供应商的能力也会比较强，“比如特斯拉在国内就两个车型，通用率也高，因此它不用考虑太多因素。而传统车企车型可能非常多，一个车型又有好几款配置，这种就很难去做以销定产了，否则响应起来会非常困难。”
然而，低库存的效率优势却成为疫情中的阿喀琉斯之踵。停产22天后，特斯拉在4月19日复工，据公司称当时有一周左右的库存。蔚来在4月9日宣告停产，CEO李斌在与车主互动时称：“3月中旬我们有些零部件就断供了，靠着一些零部件库存勉强支持到上周。最近又碰上上海和江苏等地疫情，很多合作伙伴供不了货，只能暂停生产。”
实际上，汽车芯片短缺、动力电池涨价的阴霾已经笼罩产业链许久，策略调整也随之发生。“从去年下半年开始，增加备货基本上是每家车企都在做的事了，无非是程度不同。”上述车企人士称，有的车企备电池、芯片等核心零部件，有的可能直接备出整车，还有一些会储备长周期的物料，疫情则进一步增强了备货意愿。
不仅是车企，供应商也倾向于多囤货。例如宁德时代一季度存货同比增加53.18%至615.78亿元，高于季内营收。公司董秘蒋理表示，库存商品和发出商品账面余额占存货6成左右，与上年末相比，库存商品占比略低一点，原材料占比略高一些。上述结构件厂商人士也称，正常情况下库存周期是一周，现在要备一个月。
增加备货的负面影响显而易见。上述车企人士称，库存会增加资金占用，储备越多现金流考验越大，早些年一些高位库存的车企都面临出局困境；新能源汽车的竞争更加激烈，产品迭代非常快，更加剧了库存风险，“万一市面上出现了好看又便宜的竞品，你备下来的这些东西怎么办？”
着眼长远
为应对不确定性，车企的“工具箱”里还有不同的长短期措施，它们的组合使用将会重塑产业链。相比于增加实体库存，增强供应链的信息管理能力是更为长期的策略。
目前车企对大部分零部件采取“AB供”的管理方式，即同时选择两家供应商，构建一个小范围的市场竞争，同时增厚安全垫。对于一些核心零部件，车企甚至会选取2家以上的供应商。
汽车产业链原本具有明显的全球分工特点，如今转而向区域集中。多位业内人士在采访中表示，近些年车企更加倾向于布局本地化、可替代的供应商，并且对响应的节奏和速度要求更高。在新能源汽车浪潮中，立足国内的自主品牌和新势力崛起更加速了这一进程。
不过，替换或增加供应商难以救急，因为汽车零部件大多需要经历很长的认证周期，有些甚至长达2-3年。另一种权宜之计是寻找产品的替代方案。
“供应商替代不掉就需要整车厂的授权，允许供应商在某种程度上去找一些物料替代，一般不涉及安全性能等核心功能，比如非受力连接部件的颜色，埋在汽车内部，终端客户肉眼是看不到的，少部分这种部件属性是可以和客户商量的。”上述三电系统厂商人士称。
还有一种操作是减配，这在芯片危机中屡见不鲜。此前有特斯拉车主曝出其Model 3搭载的是HW2.5自动驾驶芯片，并非随车环保清单上标注的HW3.0。特斯拉对此解释称是基于供应链状况，随着产能以及供应链恢复将为车主提供免费更换服务。此外多家车企都曾出现减配部件并承诺后期更换的情况。
由于汽车关乎人身安全，车规级产品标准往往非常严苛，因此上述操作饱受争议，仅局限在较小的范围内。崔东树表示，放宽标准是极其谨慎的事，因为不确定究竟会造成多大的影响，还容易滋生一些不阳光的行为。供应链恢复到正常状态之后，车企还是会按照车规标准走。
更为长远的策略是，增加供应链的信息透明度和车企的管理程度。“过去整车厂往往是向一级供应商下个指标就完事了，而现在他们需要关心供应商用的是谁的零部件，零部件是什么状态。供应链的黑箱被打开，大家实现信息共享和前置，这样就多一些弹性，能够提前预警和防范危机。”崔东树称。
汽车供应链是一个倒金字塔形，越往上涉及的供应商数量越多，往往以10倍数量级增长。上述车企人士介绍称，通常一级供应商有几百家，二级几千家，再往上就更多了。车企基本只能对接到一级，最多触及一些核心的二级，“其实越往上风险越高，中小供应商在危机中只能被动停产，但哪怕是缺一个小小的线箍，整车都生产不出来。”
车企已经意识到这一点，并尝试增强向上的管理。理想汽车CEO李想在朋友圈表示：“此轮奥密克戎的疫情，所有的汽车品牌除了要解决好自己眼前零部件供应的问题以外，还要做好一个特殊的管理工作：提前分析你原来从不需要管理的三级、四级、五级在内的中小零部件供应商，他们在此次疫情中的生存问题。总之，提前分析和排查，协同一二级供应商，该援助支持的就果断行动。”
博世中国总裁陈玉东也基于此建议，复工复产不要使用“白名单”制度，在安全的情况下，有条件的企业只要愿意进行闭环生产，政府都应该尽量批准，“供应链不能形成链，最终就无法生产出产品。”
疫情、战争、大宗商品涨价等多重因素叠加，业内视之为百年不遇的极特殊情况。今年以来疫情的反复悄然改变了行业心态，“2021年中之前，部分企业还是将疫情当作一个临时的情况，但现在偏常态化之后，企业供应链管理策略可能就会做一些调整。”上述车企人士称。
不过，多数受访对象认为调整不会太大，正常的制造业追求的还是减小波动、持续滚动、精细效率，这样生产起来是最理想的状态，也相对容易测算利润和收入。产业集中化的格局仍会持续，信息沟通的紧密程度还会大幅增强。
理想汽车总裁沈亚楠在近期财报会上表示：“我们希望去认证更多的供应商以留足余地，也会考虑一些短期措施应对冲击，但长期看来，我不认为我们需要对供应链管理上做调整，新冠疫情应该是一过性、暂时性的挑战，而供应链策略应该着眼长远。”
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